Цели и приоритеты
Насколько собственники, руководители и сотрудники одинаково понимают, куда движется компания, что сейчас действительно важно и какие результаты считаются приоритетными.
Для собственников и управленческих команд
Организационная диагностика Сначала понять истинные причины проблем в организации
И только потом принимать решения об изменениях
Обсудить задачу
На первой встрече разберём ситуацию и определим, на что в диагностике обратить внимание в первую очередь.
01 / Ситуации
Когда проблемы уже видны, а их причины неясны
Когда проблемы уже проявились, а их причины неочевидны, организационная диагностика помогает не начинать изменения вслепую. До реорганизации, обучения, перестройки процессов или стратегической сессии важно понять, что действительно вызывает проблемы и как они связаны между собой.
- 01
Одни и те же проблемы возникают снова и снова
Решения принимаются, но через некоторое время всё возвращается в ту же точку.
- 02
У собственника и руководителей разные версии происходящего
Собственник видит одну причину, генеральный директор — другую, производство — третью, HR — четвёртую.
- 03
Компания изменилась, а система управления — нет
Бизнес вырос, появились новые подразделения, руководители и направления. Управление осталось прежним.
- 04
Проблем слишком много
Они связаны между собой, и непонятно, какая из них ключевая. Неясно, с чего начинать изменения.
- 05
Вариант решения есть, но цена ошибки высока
Кажется, что понятно, что менять: структуру, мотивацию или процессы. Но если причина определена неверно, ошибка может обойтись слишком дорого.
- 06
Изменения уже проводили, но результата так и нет
Попытки исправить ситуацию уже были, но по сути ничего не изменилось — те же проблемы возникают вновь.
02 / Принцип
Типовая проблема может иметь совершенно разные причины
Когда в компании возникает проблема, её легко объяснить через привычную профессиональную оптику. Специалист по процессам будет искать причину в процессах, HR — в людях и мотивации, финансист — в финансовых потоках, специалист по оргструктуре — в распределении функций и ответственности.
Любая из этих версий может оказаться верной. Но если ключевая причина определена неправильно, цена ошибки велика: компания тратит время, деньги и управленческое внимание на изменения, которые не решают проблему.
Моя задача — системно посмотреть на организацию, найти, где именно лежат причины проблемной ситуации, и определить, на что воздействовать в первую очередь, чтобы получить наибольший эффект.
Системный взгляд позволяет не подгонять ситуацию под имеющиеся компетенции или типовые инструменты, а работать с корневыми причинами, которые действительно создают проблему.
03 / Система
На что смотрим в ходе диагностики
Организация рассматривается как целостная система. Исходный запрос задаёт точку входа, а не границы диагностики. По мере работы новые факты и связи показывают, где на самом деле находятся причины проблем и куда нужно смотреть глубже.
Управленческие решения
Как решения принимаются, кто участвует в их выработке, на ком лежит ответственность и что происходит с решением на пути от обсуждения до результата.
Структура, роли и полномочия
Кто за что отвечает на самом деле, хватает ли руководителям полномочий, где функции дублируются, пересекаются или остаются без конкретного ответственного.
Взаимодействие людей и подразделений
Как собственники, руководители и сотрудники договариваются между собой, передают информацию, согласуют действия и решают вопросы на стыке ответственности.
Люди, позиции и интересы
Какие интересы и позиции есть у разных людей и групп, кто поддерживает изменения, кто им сопротивляется и кто реально влияет на происходящее.
Цифры, факты и результаты
Что показывают показатели бизнеса, управленческая отчётность и фактические результаты — и насколько они подтверждают привычные объяснения происходящего.
Клиенты, рынок и внешняя среда
Что изменилось у клиентов, на рынке и в конкурентной среде и какие внешние изменения действительно влияют на ситуацию внутри компании.
Предыдущие изменения и их результат
Что компания уже пыталась изменить, какие решения сработали, какие не дали результата и почему проблема сохранилась.
04 / Процесс
От исходного запроса — к пониманию происходящего
Исходная задача определяет, с чего начинается диагностика. Дальше состав методов, количество интервью и глубина анализа подбираются под конкретную организацию и уточняются по ходу работы.
- 01
Уточняю запрос
Начинаю с разговора с собственником или первым руководителем. Разбираем, что его не устраивает в текущей ситуации, что уже предпринималось и какого результата он хочет добиться. Так появляется исходная точка диагностики: разрыв между тем, что происходит сейчас, и тем, к чему нужно прийти.
- 02
Собираю материал
Провожу интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками, изучаю документы, управленческие решения, цифры и данные. Наблюдаю за реальной жизнью организации: как люди взаимодействуют, принимают решения, проводят совещания и действуют в обычных рабочих ситуациях.
- 03
Сопоставляю версии и факты
Каждый человек видит происходящее со своей позиции, поэтому отдельное мнение ещё не является диагнозом. Сопоставляю версии собственников, руководителей и сотрудников с документами, цифрами и наблюдаемым поведением. Проверяю гипотезы и отделяю привычные объяснения от того, что действительно подтверждается фактами.
- 04
Формирую проблемное поле
Структурирую выявленные проблемы, связываю их между собой, разделяю корневые и вторичные и определяю, какие из них сильнее всего влияют на ситуацию.
- 05
Обсуждаем результаты и планируем дальнейшие действия
Представляю и обсуждаю результаты с собственником и управленческой командой. Вместе определяем дальнейшие действия: что менять, в какой последовательности и каким способом над этим работать.
05 / Проблемное поле
Проблемное поле показывает взаимосвязи между проблемами и их причинами
На поверхности обычно видны отдельные симптомы и последствия. Собственник может описывать ситуацию так:
- «Я всё время решаю проблемы, но они не заканчиваются»
- «Без меня ничего не работает»
- «Я уже не понимаю, что реально происходит в компании»
Задача диагностики — разобраться, что действительно создаёт проблемную ситуацию, как проблемы связаны между собой и где находятся их корневые причины.
Что говорят → Что важно выяснить
«Руководители не берут ответственность»
→Действительно ли ответственность закреплена? Есть ли необходимые полномочия? Где решение руководителя заканчивается и начинается согласование сверху?
«Подразделения плохо взаимодействуют»
→Понятно ли, кто что должен передавать друг другу? Совпадают ли цели и приоритеты? Где пересекаются функции, интересы и зоны ответственности?
«Решения не исполняются»
→Насколько сами решения реализуемы? Есть ли ответственный, срок и понятный результат? Что происходит с решением после его принятия?
«Не хватает людей»
→Действительно ли проблема в численности? Или перегруз создают лишние функции, переделки, организация работы и неверные приоритеты?
«Слишком много операционки»
→Почему текущие вопросы постоянно поднимаются наверх? Что можно делегировать, закрепить правилами или решать на другом уровне управления?
Когда формулировки проверены и уточнены, проблемы можно связывать между собой. Одни оказываются следствиями других, некоторые усиливают ситуацию, а несколько могут формировать корневой блок.
Главный вопрос — не сколько проблем удалось услышать, а какие из них действительно существуют и решение каких из них изменит ситуацию.
- 01 Анализ и наблюдение
- 02 Проверка фактами
- 03 Связи между проблемами
- 04 Корневые и вторичные проблемы
- 05 Приоритеты изменений
Проблемное поле показывает, какие проблемы являются ключевыми и с чего действительно имеет смысл начинать изменения.
06 / Результат
Что получает клиент после диагностики
Целостная картина происходящего
Понимание того, что происходит в организации, где возникают основные затруднения и как разные части ситуации связаны между собой.
Структура и взаимосвязи проблем
Какие проблемы являются ключевыми, какие возникают как следствие других, что усиливает ситуацию и где находятся корневые проблемы.
Выводы, подтверждённые фактами
Выводы опираются на интервью, документы, цифры и наблюдения. Видно, где разные источники подтверждают друг друга, а где представления участников расходятся с фактической ситуацией.
Приоритеты изменений
Какие проблемы требуют внимания в первую очередь и решение каких из них сильнее всего повлияет на ситуацию в целом.
Обоснованные дальнейшие действия
Понимание того, с чем работать дальше, в какой последовательности и какой формат изменений лучше соответствует выявленным проблемам.
Итоговый диагностический отчёт
Итоговый диагностический отчёт с основными выводами, описанием проблемного поля, взаимосвязей и корневых проблем, подтверждающими фактами и приоритетами дальнейшей работы. Результаты отдельно обсуждаются с собственником и управленческой командой.
07 / Следующий шаг
После диагностики становится ясно, с чего начинать изменения
Результат диагностики — не только понимание причин проблем, но и основание для выбора дальнейших действий.
Как проходят стратегические сессии08 / Консультант
ДиагностикаРешения
Реализация
Владимир Блинов
Консультант по управлению и организационному развитию
Работаю с собственниками и управленческими командами в ситуациях, когда для решения проблемы недостаточно посмотреть только на один процесс, подразделение или человека
В работе соединяю анализ управленческих решений, организационных механизмов, поведения людей и реальных процессов компании
15+лет управленческого опыта
7+лет управленческого консалтинга
20+реализованных проектов
- Профессиональное образование по управленческому консультированию
- Член Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ)
- Междисциплинарное образование: инженер, экономист, организационный психолог
- Практика в IT, строительстве, производстве и торговле
- Управленческий опыт и сопровождение организационных изменений
09 / Обсудить задачу
Обсудим вашу ситуацию
На первой встрече разберём ситуацию и определим, на что в диагностике обратить внимание в первую очередь.
10 / Пример из практики
INPLES — публичный пример более широкого консультационного проекта
Организационные изменения
Когда после стратегического решения потребовалось изменить управленческую модель
В проекте с компанией INPLES стратегическая сессия помогла принять решение о переориентации продукта на русскоязычную аудиторию и открытии российского офиса. Но самого стратегического решения было недостаточно
В рамках последующего проекта я провёл организационную диагностику, помог сформировать операционную модель, подобрать и встроить операционного директора, разграничить полномочия и настроить управленческий контроль
- 4 месяцаЗапуск офиса вместо предполагаемых восьми
- 2-й месяцДостигнута безубыточность
- 4-й месяцОкупились вложения в запуск
- −70%Участие основателя в операционном управлении
Организационная диагностика была частью более широкого проекта изменений. Эти результаты нельзя приписывать одной диагностической процедуре
11 / Чек-ап
Начать можно с чек-апа
Как в медицине часто начинают с чек-апа, так и в управлении можно сначала провести экспресс-диагностику — быстро посмотреть на один конкретный управленческий механизм и понять, куда стоит смотреть глубже.
В экспресс-диагностике «Где теряются решения» мы разбираем путь конкретных управленческих решений: где они останавливаются между принятием и результатом, что происходит с ответственностью и полномочиями и где находится возможная точка сбоя.
Где теряются решения — экспресс-диагностикаЭто отдельный продукт с более узким фокусом. Он не заменяет организационную диагностику всей компании.